10 bouwstenen: het fundament van maatwerk

Team Visie & Maatwerk van het programmabureau Werk aan Uitvoering (WaU) en het ministerie van BZK spraken in 2022 en 2023 met verschillende uitvoeringsorganisaties, gemeenten en departementen over maatwerk. Hoe krijgt maatwerk vorm in hun organisatie? Wat zijn belangrijke elementen? Welke lessen trekken zij? En hoe kunnen we van elkaar leren?

Bij deze gesprekken hanteerden we als definitie van maatwerk : het handelen om te komen tot de bedoelde uitkomst van wet- en regelgeving, als dit niet vanzelf gaat. Bijvoorbeeld als iemand door een ongelukkige samenloop van regels fors in de knel komt. In dit soort situaties spant de overheid zich in om mensen en bedrijven via maatwerk te helpen. Zo wordt toch een uitkomst gerealiseerd die in lijn is met de bedoeling van diezelfde wet- en regelgeving.

In onze gesprekken kwamen vaak dezelfde belangrijke elementen terug. Deze elementen hebben we samen met uitvoeringsorganisaties gestructureerd naar 10 bouwstenen, die we zien als het fundament voor maatwerk. De bouwstenen hangen nauw samen en kunnen elkaar versterken.

Cultuur

Een cultuur waarin maatwerk mag en gewaardeerd wordt, wordt als één van de grote succesfactoren voor maatwerk genoemd. Medewerkers die maatwerk leveren handelen vanuit een intrinsieke motivatie, zelfs als de cultuur belemmerend werkt. Men handelt om iets ‘recht te zetten’ en/of om schrijnende situaties te voorkomen. Maatwerk hoort er nu eenmaal bij en zou als vast onderdeel van het werk moeten worden gezien. Daarmee zeggen we niet dat maatwerk de standaard is.

Om kwalitatief goed maatwerk te kunnen leveren, is naast waardering en tijd (handelings)ruimte nodig. Hoewel er meer aandacht komt voor het invoeren van andersoortige kpi’s, die meer passen bij maatwerk, wordt tijd en ruimte nu vaak beperkt door harde, kwantitatieve, kpi’s. Zelfs in organisaties waar al veel aandacht voor maatwerk is, concurreren tijd en ruimte en kpi’s nog. Als normen bij wijze van experiment tijdelijk worden losgelaten of versoepeld, dan blijkt dat een positief effect op de beschikbare tijd voor en kwaliteit van maatwerk te hebben. Hoewel ook medewerkers die de ruimte krijgen het - door oude patronen - soms nog moeilijk vinden om die ruimte ook te nemen.

Signaleren

Maatwerk is niet makkelijk te vatten in procedures en regels. Maatwerkprofessionals geven zelf aan dat je ook niet teveel moet willen. Dat wil niet zeggen dat er geen afspraken worden gemaakt over maatwerk. Meerdere organisaties, zowel uitvoering als gemeenten, formuleren principes en/of handreikingen als handvat voor de organisatie. Bij iedereen is wel duidelijk wie casuïstiek oppakt en hoe hiermee om wordt gegaan. Vaak blijft de aandrager verantwoordelijk. Dit soort afspraken ondersteunt en helpt medewerkers om casussen te signaleren, door te zetten en besluiten te (laten) nemen over hun casus.

We zien 2 smaken in de manier waarop maatwerk wordt belegd. Of de verantwoordelijkheid voor maatwerk blijft liggen bij de professional (hij of zij kan daarbij steun en advies vragen van individuele collega's of interne/externe maatwerkplaatsen) of de verantwoordelijkheid wordt overgedragen aan speciaal daarvoor ingerichte maatwerkteams. Meerdere organisaties geven aan dat er nog een hoop te winnen is als het gaat om het goed organiseren van maatwerk.

Afwegen

Organisaties geven hun proces voor het maken van afwegingen in maatwerkcasussen verschillend vorm. Het is een zoektocht naar een eenduidige methode met afspraken om te komen tot een gedegen afweging, die past bij de organisatie. Voorbeelden van veelgebruikte methodes zijn de doorbraakmethode of de perspectiefcirkel. Aanvullend zoeken organisaties elkaar steeds meer op om casuïstiek te bespreken. Bijvoorbeeld op interne of externe (overheidsbrede) maatwerkplaatsen of door multi-problematiek te escaleren naar Professionals voor Maatwerk Multiproblematiek (PMM).

In de praktijk blijkt écht maatwerk niet altijd nodig. In veel gevallen wordt een oplossing gevonden binnen de wet- en regelgeving. Er is dan aanvankelijk wel een maatwerktraject gestart, maar de uitkomst is dan geen maatwerk. Er kan dus al veel.

Competenties

Maatwerk past niet bij iedere medewerker. Daar waar de één professionele buikpijn krijgt van niet kunnen helpen bij maatwerk, krijgt de ander juist buikpijn als hij/zij buiten de kaders moet denken of werken. Ook het kunnen voeren van empathische gesprekken gaat de ene medewerker van nature goed af, waar dat voor de ander een drempel is.

Niet iedereen hoeft het te kunnen, wel moet iedereen het kunnen signaleren. Dat vraagt vaak een ander niveau en andere competenties van een grote groep medewerkers. En met name daar waar het contact met mensen heel direct plaatsvindt, is het van belang dat medewerkers voldoende feitelijke kennis hebben van de mogelijkheden en van wet- en regelgeving, zodat burgers en ondernemers al zoveel mogelijk meteen worden geholpen.

Dit betekent dat er een investering nodig is om medewerkers hiervoor klaar voor te maken. Dat betekent ook een investering om competenties voor maatwerk onderdeel te maken van aannamebeleid en functioneringsgesprekken.

Mensgericht werken

Maatwerk draait bij uitstek om de mens achter de casus. Gemeenten zijn hierin al verder, maar het meenemen van de burger in het proces is nog lang niet overal structureel ingericht. Een van de redenen die wordt gegeven - naast het ontbreken van een goed volgsysteem - is de angst dat aandacht voor de mogelijkheid van maatwerk leidt tot een enorme toename aan vraag, die de organisatie vervolgens niet aan kan. Een knelpunt dat ook in de Staat van de Uitvoering wordt genoemd. Waar het hier om gaat, is het geven van inzicht en overzicht aan burgers of ondernemers over het proces waarin ze verzeild zijn geraakt. Dat zij betrokken worden in de stappen die gezet worden en daar ook zelf keuzes in kunnen maken.

Samenwerken

Samenwerking met andere organisaties gebeurt vaak aan de hand van een concrete casus, maar zelden is deze samenwerking structureel ingericht. Voor escalatie in het geval van multiproblematiek is er het maatwerkregister van PMM, maar het vinden van een collega bij een andere organisatie is niet altijd eenvoudig. Dit gebeurt nu veelal op basis van het persoonlijke netwerk van de maatwerkprofessional. De behoefte aan een overzicht waarin maatwerkprofessionals elkaar op het juiste niveau makkelijk weten te vinden, is dan ook groot.

Een andere praktische belemmering is de beperking van gegevensuitwisseling. Afgezien van de beperkingen door met name de AVG, is er nog veel onwetendheid en terughoudendheid over de mogelijkheden. (Zie ook de routekaart gegevensuitwisseling voor Maatwerk )

Monitoren

Monitoring van de gevallen van maatwerk, onderliggende problematiek en afweging is nog in weinig organisaties goed ingericht. Vastlegging gebeurt wel, maar heel basaal en niet op een manier die analyse makkelijk maakt. Het is belangrijk dat hierin stappen worden gezet omdat het vastleggen van de gegevens van casussen en gemaakte afwegingen bijdraagt aan het voorkomen van willekeur en het kunnen leren van casuïstiek en elkaar.

Leren

Door de feedbackloop vanuit maatwerk goed te organiseren kunnen de uit maatwerk geleerde lessen bijdragen aan structureel betere dienstverlening en kan een deel van het maatwerk voorkomen worden. Door niet alleen casussen op te lossen, maar ook patronen te herkennen en te beleggen daar waar er iets mee gedaan kan worden, zoals bij het verbeteren van dienstverlening, de eigen processen of regels en/of wet- en regelgeving. Maatwerktafels dragen nu al bij aan het vergroten van de balans tussen maatwerk bieden en voorkomen.

Daarnaast is er een grote behoefte om het leren van maatwerk en samenwerken, overheidsbreed structureel te organiseren. Zowel als het gaat over concrete casuïstiek, als om hoe maatwerk georganiseerd kan worden.

Voor het bespreken van casuïstiek zijn er mooie initiatieven waar maatwerkprofessionals elkaar kunnen vinden.,vaak informeel. Een mooi voorbeeld is de Overheidsbrede maatwerkplaats. Of PMM, waar multiproblematiek gemeld kan worden die buiten de eigen organisatie moet worden geëscaleerd, omdat een doorbraak nodig is.

Waar het echter nog aan lijkt te ontbreken is een netwerk waarin we elkaar dagelijks kunnen benaderen met concrete vragen. Voor het delen van een aanpak, goede voorbeelden en geleerde lessen zien we dat zo’n netwerk sterk afhankelijk is van de fase waarin de ontwikkeling van maatwerk in een organisatie zich bevindt. Sommige organisaties zetten net hun eerste mooie stappen, terwijl andere al verder zijn. Als er tijd is, dan is dat vooral om te halen, nog weinig om te brengen. Tijd is een belangrijke factor die samenwerking in een netwerk bemoeilijkt. Medewerkers staan bij andere overheidsorganisaties in dezelfde telefonische wachtrij als burgers en ondernemers.

Definities

Het gaat hier om een gemeenschappelijk begrippenkader en een gemeenschappelijke taal. Om goed met elkaar samen te werken en van elkaar te leren is het belangrijk dat we in ieder geval in de samenwerking uitgaan van dezelfde definitie. In de eerste maatwerknotitie  is de definitie van menselijke maat, dienstverlening op maat en maatwerk gegeven. Het helpt als steeds meer organisaties deze definities in hun eigen organisatie als uitgangspunt hanteren.

Bestuurlijk faciliteren

De aandacht voor het ontwikkelen van een aanpak voor maatwerk in een organisatie blijkt vaker bottom-up te ontstaan dan top-down. Een veel gehoorde uitspraak is dat daar waar het contact met de burgers plaatsvindt, medewerkers heel goed weten wat er nodig is. Ze hebben een sterke intrinsieke motivatie om daar ook iets mee te doen en mensen echt verder te helpen.

Initiatieven die bottom-up zijn ontstaan zijn succesvol en kunnen zonder bestuurlijke aandacht een heel eind komen. Zo zien we dat collega’s die - met hart voor de zaak - binnen hun organisatie ‘gewoon zijn begonnen’, elkaar over organisatiegrenzen heen weten te vinden.

Organisaties die na deze fase op bestuurlijk niveau aandacht krijgen, zien vervolgens een versnelling. Of het nu in (handelings)ruimte en middelen is, of in concrete doelen en tijd aan tafel bij de raad van bestuur. Bestuurlijk faciliteren en waardering geven ruimte voor motivatie, leren en uiteindelijk een cultuur en een mindset waarin mensen centraal staan in plaats van kwantitieve kpi’s, zoals doorlooptijden.